業(yè)主方在工程項目施工階段的管理風險
發(fā)布時間：2013-06-25 新聞來源：一覽監(jiān)理英才網
管理風險是指整個工程項目生命周期的管理活動中，由于管理原則的缺陷、體系的缺失、人員的問題等原因導致管理的活動的低效、甚至混亂，導致項目失敗。工程建設要經歷機會研究、可行性研究、勘察、設計、施工、投產、驗收等階段和環(huán)節(jié)。本文從業(yè)主的角度，探尋工程建設項目管理在施工階段的管理風險源，并提出應對的方案。
風險管理是項目管理的知識體系之一�？尚行匝芯繉Ｗ⒂陧椖康呢攧赵u價、國民經濟評價、資金的可行性等分析、研究，往往忽略了項目管理的可行性研究，沒有認真識別管理風險源并加以管理。造成有的項目很難在限定的時間、成本、質量標準下完成。要識別管理風險源就要對現在的建設模式有個全面認識。
業(yè)主買來建筑材料，請來施工隊，配上的機械、工具，經過一段時間，就把藍圖建成高樓大廈，這與一般工業(yè)企業(yè)的生產沒有什么不同。但這種建設模式并不可能存在。實際上，業(yè)主除了履行各種政府監(jiān)督手續(xù)，還必須把招標、勘察、設計、監(jiān)理、造價咨詢、施工（總承包、專業(yè)承包）等環(huán)節(jié)發(fā)包給有相應資質的單位，否則是非法的。為了保證建筑的安全、質量，政府也是竭盡全力。中間環(huán)節(jié)多不僅增加成本，更增加了管理風險。
監(jiān)理是出現比較早的中介咨詢公司。是與國際接軌的產物。國外基本沒有國內意義上的監(jiān)理。日本有類似的“監(jiān)理”，一類是政府對建筑業(yè)的監(jiān)督，類似于國內的建筑質量監(jiān)督站；二是總承包方對分包方的監(jiān)督，保證分包方有合理的利潤，必要時彌補他們的虧損，以求共同生存。針對國內監(jiān)理的地位和現狀，中央計劃把監(jiān)理改成項目管理，造價咨詢單位算是市場的產物。好多業(yè)主沒有自己完善、成熟的造價管理體系和人員，于是造價公司有了廣闊的生存空間。監(jiān)理、造價工程師的薪金僅占到公司成本的兩成，很多成本投到資質申報、業(yè)務招攬上。這與咨詢公司的知識性中介企業(yè)的身份不太一致。缺少必要的投入，服務質量也就缺少了最重要的基石。
委托項目管理公司經營，是國際上比較成熟的工程項目運作模式。融資人專注于資金籌集，然后交給項目管理公司。專業(yè)項目管理公司負責從機會研究到交付的全過程。項目管理公司專注于流程控制，許多具體的工作還要委托專業(yè)的公司去做。委托項目管理公司經營的工程項目運作模式依賴于信托責任的思想根深蒂固和各項完善的制度。如果融資人不相信項目管理公司，如果項目管理公司信托責任不強，項目管理就沒有生存的土壤。我國已經有很多項目管理公司，都是有監(jiān)理、造價咨詢公司發(fā)展過來的，項目管理公司的專業(yè)項目管理人員多時是監(jiān)理師、造價師。
施工承包商經營模式也在變化，包括國企在內的大多數施工承包商的勞務主力都是農民工。很好的回避了勞務管理的高成本和法律風險。有些施工承包商的水平就是勞務隊伍的水平�，F在，工程管理的滯后、勞務隊伍的組織形式和人們生活、就業(yè)觀念的矛盾使勞務隊伍愈來愈成為制約項目發(fā)展的瓶頸。
所以業(yè)主不得不有一只慧眼，一只千里眼。因為你不僅要看到你的直接分包商的優(yōu)劣，你還要看到間接分包商的優(yōu)劣，甚至要看到民工。
管理型人員的缺乏也是另外一個風險源。工程相關企業(yè)、項目領導人大都是自然科學專業(yè)出身，他們有良好的專業(yè)教育、從業(yè)經歷，補上管理學知識，科學管理就會取代經驗管理。多數企業(yè)精力集中于引進技術型的人員，沒有科學的管理體系、機制，技術專家會無能為力，也就留不住。人員變動大不利于團隊建設，沒有一個真正意義上的團隊，工程項目不可能成功。
信托責任的缺失影響著工程產業(yè)鏈中所有企業(yè)，造成企業(yè)魚目混雜，莨莠不齊。一方面很難評價企業(yè)的真實水平，另一方面企業(yè)也很難評價個人。管理風險不言而喻，大家都在冒險，認為自己才是受害者。處于產業(yè)鏈源頭的開發(fā)企業(yè)當然承擔更多的、更大的管理風險。這影響了一些投資者的信心，制約了產業(yè)發(fā)展。管理風險源眾多，針對這些風險，為業(yè)主提一些應對方案。
1、建立一整套管理體系，加強企業(yè)內部管理
這是一個漫長的、循序漸進的工程，相關企業(yè)和項目部的建制都要按照項目管理的要求設置，企業(yè)管理和項目部管理要匹配。項目部的建制要有統(tǒng)一的模式，既要發(fā)揮項目部的能動性，又保持企業(yè)有效的監(jiān)督。不能以內部承包代替管理。項目部需要企業(yè)過程資產、集體智慧和資源的支持，發(fā)展才有方向。有了統(tǒng)一模式，項目部的經驗總結、提煉后又會更新企業(yè)的過程資產，這樣，項目部的成敗就不會取決于項目經理，企業(yè)也不會失去對項目的控制，而且企業(yè)和項目部相互促進，企業(yè)就可以形成合力。
2、減少中間環(huán)節(jié)
在政策、法律的框架下，減少中間環(huán)節(jié)是有效的方法。當然也同樣要建立一個一整套管理體系，加強企業(yè)內部管理，別人管不好，自己未必能管好，減少中間環(huán)節(jié)能減少成本，如果處理不好，可能造成企業(yè)混亂。
3、加強采購管理，尋找優(yōu)秀的服務商
這就是把握住源頭，在選定服務商時，要加強程序控制、完善評價指標、簽訂周密的合同和完善合同履行過程監(jiān)督。建立完善的采購程序，用嚴格的標準規(guī)范每個過程，充分考察潛在的服務商，建立服務商檔案；詢價的說明書要詳細、規(guī)范，避免因標的物、合同條款不明確導致報價的重大偏差；評價委員會要集中企業(yè)的智力，必要時邀請行業(yè)專家，專家的經驗可以彌補程序和評價標準的不足；評價標準要根據標的物的不同類型分別制定，營業(yè)執(zhí)照、資質、注冊資金等硬件是必要條件，要重視對管理體系、制度等軟件的評價，更重視提供服務的特定個人或團隊的評價；合同文本應加上建設工程項目管理的相關知識領域的所有要求，如：管理體系、進度、質量、安全、造價等方面的具體要求，明示雙方的權利和義務，才能雙贏；合同履行過程的監(jiān)督同樣重要，確保合同條款的認真履行，測量偏差，采取適當的糾正措施。及時發(fā)現合同中的漏洞并進行彌補。記錄每一個過程，保證過程的可追溯性。
4、加強團隊建設，改善人才結構
團隊建設、人才培養(yǎng)是熱門的話題。人是最寶貴的資源，人力源管理應以團隊建設為龍頭，優(yōu)秀的團隊可以吸引和留住人才，相對于全企業(yè)的人才結構調整，以項目部為單位的團體建設相對簡單，周期也短，而且能保持企業(yè)的平穩(wěn)前進。人才結構應是管理型和技術型搭配，中青年結合、層次合理。
信托責任的缺失，不是短時間能改變的，企業(yè)中有四種人：①認同企業(yè)價值觀又有企業(yè)所需的能力的；②不認同企業(yè)價值觀又沒有企業(yè)所需的能力的；③認同企業(yè)價值觀但沒有企業(yè)所需的能力的；④不認同企業(yè)價值觀但有企業(yè)所需的能力的。第一種人重用，第二種人辭退，典型的第三種人是企業(yè)元老和新員工，辭退元老會讓后來者寒心，有潛質的新員工或可慢慢培養(yǎng)。典型的第四種人是“技術牛仔”，可以作為企業(yè)的外部資源加以利用。
管理風險是業(yè)主方在建設工程項目施工階段遇到的主要風險之一，要堅持動態(tài)管理的思維，根據企業(yè)不同的特點、工程項目不同的特點采取相應的方法，并在一定的原則下持續(xù)改進，就可以取得良好的效果。
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